Gérer un projet difficile : les projets dans une entreprise sont la pierre angulaire de son développement. Le dirigeant est conduit à les piloter afin de récolter des idées fructueuses. Mener un projet et assurer sa réussite n’est pas un challenge difficile à relever, du moment que l’on se donne les moyens pour réussir. Si certains en ont fait leur job au quotidien, d’autres sont amenés à prendre cette responsabilité de manière occasionnelle. Avant de vous donner les grands principes de la gestion de projets, rappelez-vous qu’un bon chef de projet doit avant tout anticiper des actions et problèmes à venir, et apprendre à faire travailler ensemble toutes les équipes (ce qui nécessite de bien savoir communiquer). Il est préférable de connaître son sujet, afin de comprendre les enjeux, les erreurs à éviter… mais cela peut être compensé par des discussions, des échanges informels avec les experts du sujet. La définition de la gestion de projet est la suivante “La gestion de projet vise à planifier, exécuter, contrôler et clôturer une série d’actions afin d’atteindre des objectifs spécifiques dans les délais et les coûts prévus. Elle englobe une série d’activités, de méthodes, d’outils… nécessaires pour mener à bien un projet du début à la fin. Le projet est donc quelque chose d’unique et temporaire.”
La gestion de projet est différente d’une action ou d’une activité, une activité étant généralement de courte durée, avec peu d’intervenants (ex: écrire un communiqué de presse, réparer un moteur de voiture…) qui peut être ponctuelle ou régulière. La gestion de projet impliquant l’intervention de plusieurs personnes pour réaliser des tâches complexes sur une durée plus ou moins longue, de manière exceptionnelle.
Choisir un chef de projet
Être chef de projet peut être une belle opportunité pour le collaborateur. Comment gérer un projet difficile : cependant, il faut savoir le piloter pour ne pas le laisser être submergé par la fatigue ou par les conflits des équipes. Pour ceux qui ont déjà de l’expérience, cela permet de démontrer ses compétences et son leadership.
Définir les objectifs du projet
Un projet mal cadré au départ, va forcément entrainer par la suite des retards, des imprécisions, des retours en arrière… ne pas définir les objectifs du projet peut induire un “effet tunnel” (c’est-à-dire se lancer et avancer jusqu’à ce que l’on se rende compte qu’on a mal compris, mais souvent tardivement), ou encore partir sur de mauvaises bases, ce qui obligera plus tard à devoir refaire le travail. Comment gérer un projet difficile : il est essentiel de clarifier les objectifs du projet (la priorité N°1, et les objectifs secondaires), ce que l’on attend de vous (livrables, temps, délais, budgets…) et la souplesse que vous pouvez avoir. Il est indispensable d’écrire cela dans un document, afin de ne pas laisser de place aux malentendus, et surtout le faire valider par le donneur d’ordre. Même si ce document est un Powerpoint de 2 slides, un fichier word d’une page, un email récapitulatif, il est essentiel de formaliser les attentes du donneur d’ordre :
Le résultat attendu
Le critère d’évaluation du résultat final
Les moyens à votre disposition (et éventuellement la priorisation de vos autres activités)
La date souhaitée de finalisation du projet
Ce document aidera également le décideur à mieux cadrer sa demande, plutôt que de juste vous donner quelques consignes orales au cours d’une réunion. D’autre part, en faisant cela vous allez démontrer vos talents de gestionnaire de projets ! Si vous le pouvez, essayez d’inclure un macro planning sans les dates, avec :
La date de début (c’est à dire quand vous allez vous mettre sur le projet)
Les grandes tâches à effectuer (les étapes, la chronologie…)
Les premiers besoins.
Comment gérer un projet difficile: en ne mettant pas de dates, vous pourrez faire une première liste des actions à effectuer, sans pour autant vous engager sur un planning. Si vous ne savez pas comment définir ces différentes étapes, faites un point informel avec 1 ou 2 personnes qui connaissent le sujet, afin d’avoir leur avis et ce qu’il est nécessaire de prendre en compte. Il suffit de leur dire qu’il y a un projet (non encore validé !) de faire telle chose, et que vous leur demandez des conseils. Parfois, vous pouvez comprendre une chose et votre manager une autre (ex: donneur d’ordre veut des résultats rapides pour montrer à sa direction que cela avance, alors que le chef de projet va passer du temps à préparer le dossier et à faire des réunions préparatoires). Concernant les contraintes classiques d’un projet à prendre en compte lors de l’étape 0, vous avez généralement :
Le temps pour le réaliser (1 semaine, 1 mois…)
L’argent pour le faire (budget “no limit” car prioritaire ou au contraire un bricolage vite fait)
Les fonctions que vous souhaitez y mettre ou les résultats qui sont attendus (quelle est la “killer feature” c’est à dire ce qu’il est indispensable de livrer)
L’importance pour la direction générale ou la stratégie de l’entreprise
Sachant que ce qui est souvent décisif, c’est les facteurs temps / argent / fonctions. Comment gérer un projet difficile : ces 3 contraintes forment un triangle, que vous pouvez changer pour faire en sorte de respecter l’une ou l’autre de ces contraintes.
A noter : si votre commanditaire ne vous propose pas de solution (ex: plus de moyens, plus de temps…), alors demandez-lui “Mais comment faire alors ?”. Cela vous permet de lui renvoyer le problème à la figure au lieu de devoir vous justifier et trouver vous-même des solutions impossibles à tenir. Attention également à prendre en compte la dimension humaine d’un projet, en particulier s’il change les habitudes de travail de plusieurs personnes. Cela concerne, par exemple un changement de logiciel de CRM, de procédures établies depuis très longtemps…
En effet, ce genre de projet de “rupture” dans les habitudes va suivre 6 phases
L’annonce du projet par la direction, avec une phase de déni (les personnes concernées pensent que le projet ne va jamais aboutir, que ce n’est pas tout de suite…)
L’affirmation que le projet sera bien mis en place, avec la colère des personnes pour qui le changement va impacter leurs habitudes
La compréhension que le projet va vraiment aboutir, et donc qu’il va falloir se résigner au changement, avec une phase de marchandage sur ce ce qui changera ou pas…
L’acceptation, avec une démotivation des personnes qui travaillent encore avec d’anciennes méthodes qui leur convenait, et qui vont bientôt devoir changer.
La mise en place opérationnelle du projet avec le lancement, avec les adaptations nécessaires du projet et des personnes (un élément crucial afin de réduire le rejet)
La mise en place définitive avec les adaptations des habitudes et finalement un nouveau départ.
Découper le projet et définir la liste des tâches : on ne mange une baguette qu’en la coupant en tranches
Gérer un projet difficile : la première étape à réaliser est celle de dresser la liste des tâches à réaliser. C’est cette étape qui est la plus délicate, car elle jette les fondations du projet. Si l’on oublie une tâche à ce moment-là, le projet sera faussé, et sa gestion le sera donc aussi. Listez toutes les tâches possibles et imaginables, et soyez très critique vis-à-vis de cette liste : pour chaque tâche, demandez-vous toujours De quoi ai-je besoin au préalable pour pouvoir faire cela ? Qu’est-ce que cela implique pour le reste du projet ?. En procédant de cette manière, vous trouverez par déduction et par induction de nouvelles tâches que vous auriez pu oublier, des pré-requis techniques…
Autre conseil : distinguez-bien le fait de réaliser une tâche et le fait de la valider, et le communiquer. Comme nous l’enseignent les lois du temps, la plus grande partie de temps gâché est celle avant de réaliser l’action : les gens perdent un temps fou à se décider à effectuer une action, prenez-le en compte et découpez bien votre projet dans le détail ! Comment gérer un projet difficile : le mieux est de commencer par un papier & crayon, et de partir du but final. En effet, en partant du but à atteindre vous allez prioriser vos efforts sur cet élément, au lieu de commencer par les détails.
Ensuite, vous pouvez vous utiliser :
Soit un logiciel de gestion de projet comme Monday (voir la liste à la fin de cet article) afin de transformer facilement une liste de tâches en un graphique, ce qui facilitera le suivi et les points projets.
Soit un fichier Excel avec la liste des tâches et les dates jalons, accompagné d’un fichier Powerpoint avec de grandes dates (adapté pour des projets peu complexes ou déjà connus).
Soit utiliser un fichier de MindMapping (plus efficace dans le cas de projets complexes pas clairs).
Dernière chose : vous n’avez pas forcément à lister les tâches par ordre parfaitement chronologique, c’est juste plus pratique pour la suite. Personnellement, lorsque je lance un nouveau projet, je commence par lister :
Les grandes étapes ou les grands chantiers
Les sous étapes de ces chantiers
Les jours nécessaires pour réaliser ces actions, les équipes qui vont les réaliser, les coûts (s’il faut faire un chiffrage)
Les options ou actions non indispensables
Comment gérer un projet difficile : ensuite, je laisse reposer le fichier 1 ou 2 jours, et je fais un point avec une personne qui connaît bien ce type de projet et le donneur d’ordre…afin de valider avec eux que je suis bien sur la bonne piste. Le but n’est pas de détailler pas à pas chaque étape, mais plutôt de vérifier que le projet n’est pas sous ou sur-dimensionné (ou qu’une étape clé n’est pas oubliée). En effet, parfois les donneurs d’ordres ne pensent pas à tout, ou à l’inverse ils souhaitent simplifier les choses. Garder aussi en tête les durée, les tâches à paralléliser… avec d’avoir un premier planning macro. Attention à ne pas définir des objectifs trop ambitieux, sinon vous risquez de perdre votre crédibilité et de démoraliser les personnes de l’équipe. Un planning trop serré va rendre l’équipe stressée dès le départ, et lorsque vous aurez annoncé une date de fin, les donneurs d’ordres vont la prendre comme argent comptant…
A l’inverse, si vous prenez trop de marge de sécurité, le donneur d’ordre peut annuler le projet, perdre confiance…
Spécifiques (ex: augmenter de 15 % le taux d’ouverture des emailings)
Mesurables (ex: mesurer le taux d’ouverture dans les 3 mois suivant la mise en place d’un nouvel outil)
Atteignables (ex: vérifier que les actions mises en place permettront effectivement d’augmenter le taux d’ouverture de 15%)
Réalistes et acceptés (ex : les équipes concernées seront-elles d’accord ?)
Temporels (ex: la mise en place est prévue pour le 20 août)
Comment gérer un projet difficile : Cet exercice de validation des objectifs avec toutes leurs conséquences permet parfois de déceler des incohérences, et donc de revoir les objectifs. Si nécessaire, vous pouvez réduire vos ambitions avec le projet, afin de vous concentrer sur ce qui aura le plus d’impact dans le projet. C’est ce que l’on appelle travailler en méthode agile, avec une évolution progressive du périmètre fonctionnel en se concentrant sur le besoin du client (la fonction minimale attendue), et pas sur le produit fini avec toutes les options. Le but est de créer le plus rapidement possible un prototype (ou MVP) afin de valider sur le terrain que ce qui a été réalisé correspond bien à la demande, et si nécessaire faire les corrections. Si nécessaire, vous pouvez réduire vos ambitions avec le projet, afin de vous concentrer sur ce qui aura le plus d’impact dans le projet. C’est ce que l’on appelle travailler en méthode agile, avec une évolution progressive du périmètre fonctionnel en se concentrant sur le besoin du client (la fonction minimale attendue), et pas sur le produit fini avec toutes les options.
Le but est de créer le plus rapidement possible un prototype (ou MVP) afin de valider sur le terrain que ce qui a été réalisé correspond bien à la demande, et si nécessaire faire les corrections.
Comment gérer un projet difficile : pour cela, il est préférable de travailler sur des cas d’usage (ou users stories ou besoins client), et de les faire tester rapidement.
A noter :
Dans un projet complexe ou nouveau ou long, il est important de faire une analyse des risques. Une analyse des risques consiste à lister dans un document Word ou Powerpoint ou dans votre logiciel de gestion de projets tout ce qui pourrait mal se passer, et de lister les actions correctrices, réductrices ou d’évitements. Cette analyse comprend le problème, l’impact possible sur le projet, la probabilité que cela arrive, la solution. Par exemple dans un projet, vous vous pouvez travailler avec une TPE ou une startup, avec un risque que la société fasse faillite d’ici à la fin du projet, et donc l’action d’évitement peut être de vérifier la santé financière de l’entreprise ou de vous assurer que vous puissiez travailler avec un autre fournisseur. L’analyse de risque n’oblige pas à traiter tous les risques, mais surtout à éviter les problèmes en les anticipant.
Evitez de gérer plusieurs tâches en même temps, planifiez des durées longues pour traiter une action (ex: 2 heures, 4 heures…) dans votre agenda. Ne faites surtout pas de multiples points de 1 heure. Ce qui fonctionne le mieux est d’être concentré sur une action et de la finaliser, plutôt que de revenir dessus plusieurs fois. De même, une personne qui peut officiellement travailler 8 heures / jour, n’a le plus souvent en réalité que 6 heure par jour pour gérer un projet (les 2 heures étant pour gérer des urgences, répondre à des emails et chat, faire du reporting…). Pour éviter les conflits, les burnouts… faites toujours des points en 1 to 1 avec les personnes en charge des tâches clés, et demandez leur si la durée est correcte, s’il ne faut pas un peu plus de temps… Le plus souvent une personne va sous-estimer la durée des actions, et pour cela faites un point sur les dernières actions avec l’estimé et le réalisé, et si l’
Bien cerner le projet en amont
La phase de pré-étude est la plus importante, mais également la plus négligée. Notons que cette phase permet de comprendre si le projet est faisable et s’il est justifié. Après, il faut analyser toutes ses contraintes et opportunités. Comment gérer un projet difficile : ne jamais oublier d’étudier le retour sur investissement attendu. Il faut également identifier les éventuels projets similaires déjà menés dans l’entreprise et définir de manière précise les points un peu flous. C’est aussi une phase essentielle pour identifier les acteurs du projet.
Choisir les acteurs
Comment gérer un projet difficile : il est nécessaire de définir les acteurs du projet le plus tôt possible et d’identifier leur degré d’investissement. Il existe trois catégories d’acteurs qui interviennent dans un projet. La première est le comité de pilotage, qui est constitué de personnes qui font partie de la direction. Il y a aussi l’équipe projet qui est imposée par le chef de projet. Souvent, sa constitution peut aussi vous être confiée. La dernière est constituée des contributeurs ponctuels qui doivent être informés rapidement sur leur rôle et le moment précis de leur intervention.
Définir l’enchaînement logique des tâches et les principaux chantiers
Comment gérer un projet difficile : tout ne doit pas se faire en même temps, et il est essentiel de commencer des chantiers immédiatement alors que d’autres peuvent attendre. Par exemple, vous pouvez organiser une réunion de lancement de projets avec les parties prenantes bien avant d’avoir tous les éléments en main. En anticipant cela, vous allez déjà avancer sur le projet (et ne pas subir des indisponibilités), mais en plus vous allez vous fixer une première date pour avancer sur le projet.
Il faut donc distinguer :
Les chantiers, c’est à dire le regroupement de tâches d’une même thématique (ex: il peut y avoir un chantier toiture, un chantier électricité, un chantier peinture…).
Les tâches ou actions, c’est à dire ce qui doit être fait pour faire avancer ou finir le projet. Plus vous découperez les tâches en petites actions, plus fine et précise sera votre gestion de projet. En effet, une action qui peut paraître simple peut être composée de X petites tâches, qui présentent des risques, des délais…
Par exemple, la mise à disposition d’un serveur sur le Cloud pour installer un logiciel peut nécessiter de :
Faire la demande au service informatique
Faire une réunion avec les équipes techniques pour préciser la demande
Faire la commande auprès du fournisseur
Tester l’environnement
Valider que l’application installée convient
Comment gérer un projet difficile : la granularité d’une tâche peut être de 4 heures (1/2 journée), à 1 journée. Ce n’est pas nécessaire d’aller en dessous de 2h. Important : certaines tâches non essentielles finissent par disparaitre de la liste des tâches car plus personne n’y pense…
Donc parfois, laissez des actions que vous jugez peu importantes ou non essentielles dans la “to do list” pourrir quelques semaines, et vous verrez que finalement lors d’un comité de pilotage vous pourrez proposer de ne plus faire cette action, et que tout le monde sera d’accord. Ce qu’il faut retenir, c’est que dans la liste de toutes les tâches à effectuer que vous pourrez avoir listé initialement ou en cours de projet, un bon nombre ne sera jamais effectuée. Lors de ces réunions préalables, vous devez définir la matrice des responsabilités (le RACI). Cette matrice permet de lister sur les lignes les actions à mener, et dans les colonnes les personnes du projet.
Responsable de la tâche, c’est à dire ceux qui font l’action en question.
Approbateur, c’est à dire celui qui valide le travail effectué
Consulté, c’est celui qui aide à la réalisation de la tâche
Informé, les personnes sui sont informés de la réalisation et la finalisation de l’action.
Voici un exemple simplifié :
A noter : si vous travaillez avec un client, des prestataires… listez bien les responsabilités de chancu (ex: X doit faire la peinture intérieure et extérieure ainsi que le carrelage de la salle de bain). Parfois certaines personnes pensent que ce n’est pas de leur responsabilité, alors que vous pouvez penser l’inverse.
2.1. Prédécesseurs et successeurs, l’enchainement des actions
Comment gérer un projet difficile : maintenant que vous avez établi la liste des tâches, il faut les “relier” entre elles, les ordonner. C’est-à-dire qu’il faut définir, pour chaque tâche, toutes les tâches prédécesseur, c’est-à-dire toutes les tâches qu’il faut réaliser en amont, avant de pouvoir réaliser une tâche donnée : ça s’appelle l’ordonnancement. Petit point de vocabulaire : si on appelle prédécesseur la tâche amont, on appelle successeur la tâche aval. Par exemple, pour un projet “réaliser un gâteau”, la tâche “acheter les ingrédients sera prédécesseur de préparer le gâteau” : eh oui, vous ne pouvez pas le préparer tant que vous n’avez pas les ingrédients nécessaires (inversement, préparer le gâteau sera successeur d’acheter les ingrédients) ! Vous pourriez me dire, quel est l’intérêt de lister ces tâches ?
Cela va vous permettre de paralléliser les actions, sinon vous allez vous retrouver dans la situation suivante :
Vous avancez sur un sujet
Vous rencontrez une difficulté ou un imprévu
Vous résolvez le problème
Vous faites les tests pour vérifier que tout se passe bien
Vous arrivez à une nouvelle action, vous détectez un autre problème
Vous lancez une étude pour trouver une solution
Vous testez la solution et vous validez
Vous continuez, et vous trouvez un autre problème inconnu alors
Au final vous allez passer de problème en ayant l’impression de n’avoir rien anticipé, et vous allez prendre des semaines de retard sur de gros projets. Comment gérer un projet difficile : c’est pourquoi, il faut certes avoir un focus sur 1 chantier prioritaire, mais surtout anticiper les autres pour ne pas les traiter à la suite. L’anticipation est la clé de la réussite d’un projet, et cela évite les montagnes russes émotionnelles et les mauvaises surprises de dernière minute.
2.2. Types de liaisons
On appelle liaison ou dépendance ou lien de dépendance le lien qui unit un prédécesseur à un successeur. D’ailleurs, à ce propos, il existe 4 types de liaisons : FD (fin à début), FF (fin à fin), DD (début à début), DF (début à fin). Définissez également les délais entre les tâches.
• FD – Fin-à-Début : La tâche B ne peut pas commencer tant que la tâche A n’est pas terminée.
C’est le type de liaisons le plus courant.
Représente environ 95% des liaisons entre deux tâches.
Par exemple, la diffusion du rapport ne peut pas commencer tant que la rédaction du rapport n’est pas terminée.
• FF – Fin-à-Fin : La tâche B ne peut pas terminer tant que la tâche A n’est pas terminée.
La tâche B se termine à tout moment une fois que la tâche A est elle-même terminée, et elle n’est pas obligée de terminer en même temps.
Par exemple, le contrôle des installations électriques d’un chantier ne peut pas terminer tant que toutes les installations n’ont pas été achevées.
Dans ce cas, la tâche B est menée au fur et à mesure que les installations sont réalisées : on n’a pas besoin d’attendre que toutes les installations soient réalisées pour commencer le contrôle de la 1ère installation.
• DD – Début-à-Début : La tâche B ne peut pas commencer tant que la tâche A n’a pas commencé.
Petite précision : la tâche B peut commencer à tout moment une fois que la tâche A a commencé, elle n’est pas obligée de commencer en même temps.
Par exemple, la rédaction du rapport ne peut pas commencer tant que la création du plan détaillé du rapport n’a pas commencé.
?? DF – Début-à-Fin : La tâche B ne peut pas terminer tant que la tâche A n’a pas commencé.
C’est le type de liaison le plus rare.
Par exemple, vous ne pouvez pas terminer l’assemblage des toits d’un lotissement tant que la charpente n’a pas commencé.
2.3. Délais
Sur certaines liaisons, des contraintes de durée peuvent être appliquées. Par exemple, si je peins un mur, la première couche me prendra 1h. Néanmoins, pour attaquer la seconde couche, je vais devoir attendre que la première couche ait séché 6h. Ma tâche “première couche” ne durera donc pas 7h (car en réalité je serai libre pendant 6h), mais elle durera 1h, avec une liaison FD de 6h vers la tâche “seconde couche”.
Définir le planning
Comment gérer un projet difficile : il est préférable de faire apparaître les objectifs à atteindre et d’identifier le responsable et l’échéance, au lieu de faire une planification par tâche. Cette méthode permet de garder à l’esprit la finalité et de réduire ainsi les délais.
Impliquer les acteurs par un contrat
Le contrat est un engagement qui doit expliquer en détail le projet, les résultats attendus et les coûts d’un projet. Il faut donc que chaque acteur s’y engage.
Ajouter les durées et des contraintes sur certaines tâches et intégrer des tâches externes
Tout le monde se réserve toujours des marges de sécurité pour réaliser des actions.
Les actions du chef de projet sont donc de :
Bien formaliser les demandes aux parties prenantes
Faire une relance avant la date de livraison des livrables (et si nécessaire recaler une date)
Trouver des leviers (relationnels, hiérarchique, budgétaires, organisationnels…) pour faire avancer les dossiers
Caler des dates (réunions, remises de documents…) acceptés par les participants (en leur demandant leurs avis, et si nécessaire de voir ce qui est livré ou compris pour réduire les délais ou les coûts).
Important : la nature humaine est ainsi faite que les personnes ont tendance à toujours faire les actions soit quand on les relance, soit quelques jours avant le comité de pilotage. Pour être certains de vos actions soient bien réalisées, je vous conseille de caler des points d’avancement (ne serait-ce que 15 à 30 minutes) avec les personnes en charge de l’action, d’envoyer un état d’avancement ou des informations complémentaires bien en amont, d’envoyer une alerte dans le groupe Teams du projet… Cela permet de réveiller les personnes qui vous ont un peu oubliées…
3.1. Durées ou charge de travail
La réalisation du macro planning (ou diagramme de Gantt) va dépendre du logiciel de gestion de projet. A partir de cette charge de travail / durée et de la disponibilité des ressources, on obtiendra une durée finale. La durée est donc une sortie du logiciel (par exemple, la rédaction d’un rapport qui ne prendrait que 3h de travail combinée à une disponibilité de 30min par jour prendra 6 jours). Bref, charge de travail ou durée, entrez-la à ce moment-là . C’est le moment de les rentrer. Par exemple, la déclaration d’impôt possède une contrainte de fin au plus tard le 31 mai. Cette tâche possède donc une contrainte de type “fin au plus tard” qui a pour valeur 31 Mai. Si cette contrainte n’est pas respectée, votre projet “impôts” risque d’avoir des problèmes. Il existe également d’autres contraintes :
début au plus tôt
début au plus tard
doit commencer le
doit finir le
fin au plus tôt
fin au plus tard3.2. Contraintes
A noter :
Ce qu’il est intéressant d’intégrer, ce sont des étapes clés (ex: point sur le design du logiciel 3 mois après le lancement), qui vont permettre de formaliser et de structurer ces contraintes externes (même si le donneur d’ordre ne vous l’a pas demandé formellement, car cela permet de mobiliser les équipes et leur donner une date limite).
Si une date limite change, n’annoncez pas tout de suite la nouvelle, essayez de faire en sorte que les équipes avancent le plus possible sur les actions en cours. Sinon, elles vont ralentir le rythme en se disant qu’elles ont le temps… Indiquez au départ qu’il devrait y avoir un changement de date, un décalage de sortie… et que vous allez les tenir au courant.
Votre projet dépend également de tâches externes qui ne dépendent pas de vos équipes. Dans ce cas-là , vous pouvez soit choisir de les rentrer directement en tant que tâche standard, soit les rentrer uniquement sous forme de “jalon”, c’est-à-dire une tâche de durée zéro, un simple point à valider avant de pouvoir passer à la suite. Pour ma part, étant donné que les projets que j’ai à gérer sont assez simples, je préfère les rentrer en tant que tâches normales avec des ressources extérieures. Si en revanche vous montez en complexité, le problème se posera si vous procédez de cette façon : en effet, pour calculer les coûts du projet, le logiciel prendra également en compte le coût de ces ressources externes que vous n’avez normalement pas à inclure sous cette forme dans votre projet.
Comment gérer un projet difficile : l’objectif de la communication « autour du projet » est de mettre tous les acteurs sur le même pied d’égalité concernant l’information. Il est nécessaire de trouver le bon support afin de bien véhiculer les différents messages. Dans le contexte actuel, la communication est le pilier de la réussite.
Résoudre les problèmes
Des problèmes peuvent survenir à tout moment et le chef de projet et son équipe doivent être prêts à le résoudre. Il est important de ne pas les occulter et de chercher à trouver des solutions même si la recherche semble freiner le travail des équipes. C’est important de s’y consacrer pour l’obtention des résultats attendus.
Définir et attribuer les ressources
Sur un projet, vous êtes la ressource principale pour organiser et piloter, et souvent c’est vous qui devrez faire les choses. Attention cependant à ne pas faire à la place des autres : non seulement vous risquez de faire moins vite et moins bien, mais en plus en cas de problème vous pourriez être tenu comme responsable…
Faites donc bien attention à apprendre à déléguer, et à être assertif (c’est à dire demander sans imposer). Si jamais vous avez des difficultés à motiver les équipes, proposer de faire ensemble l’action, ce qui vous permettra à la fois de comprendre ce qui doit être fait, de fixer une date et de vous assurer de la qualité du résultat.
4.1. Dresser la liste des ressources
Ici, le problème est simple : vous devez purement et simplement dresser la liste des ressources. N’oubliez pas le matériel : les ressources n’impliquent pas seulement l’humain.
4.2. Définir les contraintes pour les ressources
Chaque ressource aura des contraintes de disponibilité ou de charge maximale qui lui seront propres. N’oubliez donc pas de définir leur nombre d’heures disponibles par jour, leurs jours de repos (et à l’inverse leurs jours de travail si elles sont disponibles pendant les week-ends) ainsi que la part de leur temps qu’elles pourront consacrer au maximum sur une tâche. Par exemple, on peut imaginer quelqu’un qui travaillera tous les jours, même le week-end, mais qui ne sera disponible que 2 heures par jour, et qui ne pourra passer que la moitié de son temps (50%) sur une tâche.
Cet exemple combine les trois contraintes.
A noter :
Ne surchargez pas trop les équipes avec des actions impossibles à tenir, sinon elles vont s’épuiser, se démotiver… voire demander à quitter le projet. Vous devez donc gérer la relation humaine, par exemple en récompensant les équipes en ramenant les croissants, en offrant un paquet de bonbons quand une action été réalisée… Ces petites attentions vous permettront de faire garder le moral.
Si vous le pouvez organiser des points informels (à la machine à café, déjeuner le midi, prendre un verre le soir après le boulot…), en individuel ou en équipe. Cela permet de créer un esprit de groupe, et cela permet aussi de récolter des informations informelles.
4.3. Affecter les ressources
Une fois que vous avez votre liste des ressources, vous pouvez les affecter à vos tâches. N’oubliez pas de préciser à ce moment-là le Reste-à-Faire. Le Reste-à-Faire dépend des ressources ET des tâches, ce n’est pas une simple charge de travail par tâche divisible entre les ressources.
Ecouter l’équipe pour mieux la piloter
Le chef de projet ne doit pas perdre de vue les finalités du projet. Pour ce faire, il doit être disponible pour être à l’écoute de l’équipe afin de comprendre les difficultés rencontrées et recadrer si nécessaire les tâches de chacun et éclaircir les zones d’ombre.
Coordonner le projet entre les équipes
Vous devez penser à passer le relais à l’équipe qui mettra en œuvre le projet. Il est donc important d’assurer une bonne coordination entre les équipes et les différents services afin que chacun devienne partie prenante du changement qu’apporte le nouveau projet.
Établir un bilan de projet
Le bilan de projet est important pour capitaliser l’expérience acquise. Ce qui permet de faire ressortir les éléments qui ont permis d’aboutir au projet finalisé mais aussi sera une base pour créer d’autres projets et éviter certains écueils rencontrés.
Planifier et assurer le suivi du projet
5.1. Planifier
A présent, il ne vous reste plus qu’à planifier le projet. Cela va vous permettre ensuite de comparer le prévisionnel et le réel, pour voir où vous avez pêché, et ainsi vous améliorer de manière continue. Il y a des fonctionnalités prévues dans les logiciels de gestion de projet (voir cette liste de 17 logiciels de gestion de projet).
Attention : il est rare qu’un projet complexe ou nouveau respecte les délais, le budget… Par exemple en informatique, il est quasi obligatoire de prévoir 25% de temps en plus, et 10% de dépassement de budget. Ce temps et ce budget en plus doivent être validés en amont avec le sponsor (et bien entendu non revélés à l’équipe ou au prestataire). C’est votre marge de négociation, et cela vous évitera d’aller quémander une rallonge de budget à la dernière minute.
5.2. Assurer le suivi
Ici démarre la gestion de projet à proprement parler. Ce que nous avons fait jusqu’à présent relevait plutôt du management de projet, étant donné que vous avez participé à la définition des tâches et des objectifs. Le point principal est de faire vivre votre planning et de le réviser au jour le jour : de cette manière, vous comprendrez en direct ce qu’un changement au niveau d’une tâche implique quant à la date de fin du projet, et vous pourrez prendre les mesures de rattrapage nécessaires. J’insiste : le planning doit vivre au rythme du projet, sinon il ne sert plus à rien. Idéalement, vous devez aussi avoir un espace partagé qui centralise l’information pour tous . Cela vous permet par exemple de dire “Oui, tu as l’information sur l’espace projet…” au lieu de perdre des heures à montrer à tout le monde où se trouve l’information…
Planifiez vous surtout des réunions personnelles dans votre agenda afin de relancer les personnes… Vous verrez que souvent, même les personnes avec la meilleure volonté, n’obéissent qu’aux personnes qui “crient” le plus fort ou qui les relancent souvent. Une petite astuce est de passer au bureau des personnes juste pour dire bonjour, faire un coucou… cela permet de physiquement ne pas oublier que les participants doivent vous rendre des éléments !
A noter : ne considérez une tâche finalisée que lorsqu’elle l’est à 100%. Parfois on estime que c’est finalisé à 95%… mais un petit problème arrive et on prend un délai supplémentaire.
5.3. Clôturer le projet et le pessage en mode “normal”
C’est une phase souvent négligée, c’est d’indiquer la fin du projet, avec une fête de fin de projet. Souvent la fin de projet est souvent liée à la mise en place de celui ci, mais il est conseillé de faire 2 événements séparés : Un lancement officiel du projet qui sera le point de départ pour les utilisateurs Une clôture de projet qui sera une fête pour les participants au projet.
Faire un retour d’expérience post projet (REX)
Le Retour d’EXpérience (ou REX) permet de faire une analyse “post mortem” de son projet avec ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas marché…
Le but est de réunir les principaux acteurs du projet plusieurs semaines après la fin du projet, afin d’avoir un retour “à froid”, c’est à dire une fois le projet mis en place. Le REX permet de ne plus refaire les mêmes erreurs pour les prochains projets, et souvent de récompenser les participants au projet. Ici s’achève cet article qui a tenté de vous initier au management de projets . Bien entendu, rien ne vaut une formation complète et détaillée sur ce sujet ou la lecture d’un bon ouvrage de référence. Mais si vous n’avez ni le temps ni les moyens de vous offrir des formations de ce type, dépassant facilement les 2000€, j’espère au moins qu’à travers cet article, vous en aurez appris un peu plus sur comment gérer vos projets difficiles.
Passer en mode suivi de projet et passer la main
Parfois certains projets ne finissent jamais, et vous vous retrouvez toujours à gérer le projet avec des évolutions, des comités de pilotage… alors que l’objectif a été atteint. Cela arrive lorsque le projet doit évoluer, être amélioré… mais de manière mineure. Or, le mode projet n’est plus forcément nécessaire. Pour cela, il faut valider avec les équipes que les objectifs ont été atteints (ex : mise en place d’un logiciel), et que désormais il faut :
soit lancer un nouveau projet pour gérer les évolutions.
soit passer en mode “run” (suivi) avec un dispositif plus léger et sans doute d’autres personnes plus opérationnelles
Cela permet d’une part de vous décharger de la gestion de projet, de signifier qu’il faut recadrer un nouveau projet, de réduire la voilure projet…
